СИСТЕМА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ И РАЗРАБОТКА KPIs: БЫЛО: Система ключевых показателей деятельности сотрудников уровня "исполнитель" и "руководитель среднего звена" не в полной мере соответствовала целям и стратегии компании, а также KPI уровня "топ-менеджера", "руководителя верхнего звена", и не было стимулирования исполнителей к их достижению. СТАЛО: Ясный и понятный процесс планирования и увязки целевых показателей (стратегические цели, бюджет, А3, карты КПЭ, ключевые показатели от уровня топ-менеджера расшиты до сотрудника). Координация между кураторами блоков в процессе постановки годовых целей. Разработана и сформирована новая система показателей по всем блокам Компании (продажи, урегулирование убытков, оперблок, блок цифровой трансформации, юридический блок, и др. функциональные блоки) СИСТЕМА МОТИВАЦИИ Разработана система мотивации по всем сотрудникам Компании (индивидуальная, коллективная) с определением методик формирования расчетных коэффициентов премирования, диапазона шкал корректирующих коэффициентов МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ Разработан и внедрен продуктовый подход управления бизнесом (розничный бизнес). СИСТЕМА КРОСС-ПРОДАЖ: БЫЛО: Отсутствовала заинтересованность продавцов в продаже продуктов вне рамках своих продуктов. Клиент оформлял полис и ему не предлагались другие продукты. Кураторы агентов не были заинтересованы в продаже агентами других непрофильных продуктов. Клиент не передавался другим подразделениям для продажи иных продуктов. СТАЛО: Внедрена система кросс-продаж, продавцы и кураторы агентов замотивированы продавать продукты вне зоны своей ответственности. У Клиента предварительно выяснялась потребность в страхование других объектов и Клиент передавался в другое подразделение. Сборы по кросс-связкам приросли более чем на 1 млрд.руб. По всей Компании была внедрена система рекомендаций к продаже. Любой сотрудник мог выявить потребность в страховании того или иного вида у родственника, друзей, соседей и пр и передать контакт внутри Компании для реализации. Была создана форма электронной заявки и контакты в зависимости от вида страхования поступали к продавцу. Выстроена система взаимодействия разных направлений бизнеса с учетом оценки нагрузки на 1 договор. СИСТЕМА УЧЕТА И ОТЧЕТНОСТИ БЫЛО: Система аналитических признаков базировалась на стандартных критериях (Продавец, продукт). СТАЛО: Внедрена детальная система аналитики данных, учтены разнообразные связки для идентификации данных в необходимой детализации (канал продаж, инструмент продаж, продукт, Продавец, Инициатор). ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ ПО KPI: БЫЛО: Выгрузки показателей в Excel, ручные корректировки подсчета итоговых значений. СТАЛО: Разработаны дэшборды по ряду показателей. Минимизированы/ устранены ручные корректировки итоговых значений. В результате чего сокращены сроки подведения итогов и выплаты премий на 20 дн . МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ Создана модель прогнозирования сборов с учетом влияния ряда признаков (пролонгация, новый бизнес, средний чек и пр) КОНТРОЛЬ ЗА ДЕБИТОРКОЙ: БЫЛО: Для некоторых групп сотрудников разных подразделений был установлен KPI в качестве контроля за просроченной дебиторской задолженностью. СТАЛО: Внедрена система контроля соблюдения лимитов на объем дебиторской задолженности в разрезе направлений бизнеса. Для контроля нагрузки на регуляторный Капитал Компании в систему KPI от уровня топ менеджера до исполнителя внедрены показатели контроля за ДЗ. ВЫСТРАИВАНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: БЫЛО: Разные подразделения выполняют функции в части одного процесса. СТАЛО: Выявлены узкие места, устранены дублирование функций разных подразделений, в результате чего срок выполнения функций был сокращен. ОЦЕНКА РАЗЛИЧНЫХ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС |